倘扣除重估收益的所有影響，股東應佔基本純利減少百分之十四，至港幣三十億七千一百萬元；每股基本盈利相應下降至港幣二元二角七仙。

董事局建議派發末期股息每股港幣六角一仙。如獲股東批准，截至二零一三年十二月三十一日止年度的股息總額為每股港幣八角，較上年度增加百分之一點三。

無怪乎各地政府均小心監察我們的地產業，而地產公司亦對政府之政策甚為敏感。本公司之業務分佈中國內地和香港，而近來兩個市場均有新政府班子上場。依我們所見，彼等與各自的上屆政府有一個重大分別：兩個新政府均作出積極領導，這意味著許多新政策的推出，部分難免會影響我們的地產業。由是觀之，發展商現在必須面對一個勇敢新世界。

內地如此積極反腐，乃本人前所未見。而在香港，現屆政府正竭力扭轉上屆政府多年之消極怠政；一方面致力提供土地，另一方面則採取行政措施遏抑需求。雖然兩個市場之新政策均令我們的業務受創，但由於它們乃正確之舉，因此我們仍鼎力支持。

舉凡我們在內地踏足之處，針對政府官員的反腐反奢措施均正影響某些奢侈品銷售。縱使不是全部，但以往確有相當部分之高檔產品與昂貴服務之購置餽贈，乃與政府官員有關，如今此等行徑已受到嚴厲打遏。

有人問我對該等政策何時放寬有何看法，本人之回應始終如一：我希望永遠不會放寬。以世界其他地方為鑑，建基於貪腐等不當消費之經濟斷難持久，其乃自掘墳墓而已。中國擁有大量合法及蓬勃的經濟活動，對這樣的國家來說，將此等如同癌細胞的貪腐之風割除實早勝於晚。長遠而言，經濟會有更健康的增長，並會創造新需求，取代不當經濟活動。

我們旗下的內地購物商場約一半屬高檔次，彼等之零售額尤其受到該等政策的影響。然而，在如斯不利之環境下，我們的內地租金收入仍上升百分之十三，相關營業溢利亦上升百分之十二。倘不計入瀋陽的市府恒隆廣場及無錫的恒隆廣場兩個較新物業，該兩項數字仍有分別百分之五及百分之七的升幅。

香港本土市場方面，行政長官梁振英先生領導的政府推出嚴厲措施遏抑需求。加上於可見將來之土地供應，樓價只會應聲向下。幸好我們把握時機，透過附屬公司恒隆地產，以接近過往之邊際利潤售出二百七十二個住宅單位。

另一方面，我們在香港的投資物業則受惠於政府的其他非地產政策。訪港的內地旅客絡繹不絕，為零售額帶來支持。倘不計入上年度出售之多項非核心資產的影響，租金收入及營業溢利分別上升百分之十及百分之十一，名義升幅分別為百分之一及百分之三。來自商舖的租金收入增長百分之十二，辦公樓租金收入增長百分之九。該兩類物業之租出率分別為百分之九十八及百分之九十四；整體之租金邊際利潤上升兩個基點，達百分之八十五，反映了二零一二年出售非核心物業所帶來的效益。

至於佔整體物業組合比重較小的住宅和服務式寓所，其空置率雖有輕微上升，但整體租金收入仍錄得增長。

因此，我們在這段期間將繼續伺機出售已落成之住宅物業。情況固然不會一帆風順，但亦不需要過於悲觀。不消說，我們定必竭盡所能保持相對較高的邊際利潤。正如本人約兩年前所撰述，我們不應過於貪婪。

過去一段日子，我們見證了香港頗佳的租金收入增長。至少就今年而言，這情況理應有機會持續。

內地方面，反腐反奢行動何時告一段落實在難以預測，本人盼望其能持久，令政策效益變成常態。畢竟，恒隆是長期參與者，願意犧牲短期市場利益來換取長期經濟穩健。我們有理由相信，這個結果可望實現。

在該日子來臨前，我們會集中力量提升營運效率。為此我們須做好兩件事：優化營運系統及強化管理團隊，包括重建適切的企業文化。

過去兩至三年，我們已就前者做了大量工作。例如，我們安裝了全新的企業資源規劃（ERP）系統，進一步加強內地辦事處和香港相互的聯繫，亦強化了內部審計部，並取得成果。

同時，我們亦有逼切需要壯大和強化管理團隊。這於小型創業公司較常見，像我們一家有逾半世紀歷史的大企業則屬罕見。恒隆曾出現如此快速的擴張，只有一九六零年成立後之十年，以及一九八零年代初在香港發展逾十個鐵路上蓋物業項目之時。

一九六零年代的火速增長，讓我們得以於一九七二年十月上市。從某些基準來衡量，我們當時也許是香港華資管理的最大單一地產公司，比我們更大者僅為香港置地。然而，第二趟擴張則幾乎釀成災難。當一籃子多個項目落實後，我們遇上中英兩國就香港回歸祖國進行談判所帶來的政治風暴；市場急轉直下，我們亦陷入財政危機。幸好我們挺過來，但亦需時多年方恢復元氣。這教曉我們謹慎規劃及審慎理財，此等教訓仍然刻骨銘心。

現在，本公司迎來與內地有關的第三趟大型擴張。此乃一項經過長期部署的規劃，我們首先以上海作為實驗，前後為期約十二年。在進駐之前，我們於一九九一年至一九九二年細心研究市場；一九九二年和一九九三年在上海購置兩幅地塊及開始施工；一九九九年及二零零零年港匯恒隆廣場和恒隆廣場兩座購物商場分別開業。待兩者成功營運數年，再加上進一步研究，我們方才著手拓展二線城市。從二零零五年起，我們在精挑細選之城市購入數幅土地。當首個在上海以外的購物商場於二零一零年在瀋陽開業時，距離我們首次進軍內地已十八載。

要執行上述工作，管理團隊至為重要。自二零零零年代中期，我們加強施工管理隊伍，繼而擴大租賃團隊，與此同時強化企業員工，以支援及監督壯大了的團隊。

儘管我們卓然有成，但在碩大無朋的中國市場，無限的機遇仍不斷向我們招手。股東皆知，我們對採納新項目極為嚴謹，但偶爾遇上特別具吸引力的項目時，仍會作出購置（自二零零五年起的九年裏，我們只在七個城市選購了八幅地塊）。因此，我們需要一支更大的團隊。我們固然希望保持一貫的精簡架構 — 數年前，曾有一年平均每位員工創造了高達港幣一千萬元的稅後溢利 — 但我們亦明白人手不足可帶來風險。今天我們的項目分佈全國各地，而中國作為正在轉型的巨大經濟體，當中存有種種具挑戰性的道德操守議題，因此風險管理變得極為重要。

本人深信，單有前述的良好制度和優質員工尚未足夠。正如本人以往撰述，我們必須建立一個企業文化來維繫制度和員工，管理基因必須健康。

鑑於市道在可見未來料仍疲憊，我們將投入更多時間把該等必備元素日臻完善。有一點可以肯定：牛市遲早必會重臨。在市道暢旺時，眾人包括我們均忙於抓緊機會，其並非加強制度和管理之時。如今正是我們重整裝備，以迎接更好日子來臨之良機。

今天的情況可一言以蔽之：我們正處於一個系統性升浪裏的週期性衰退。城鎮化和個人消費蘊藏於中國崛起的大勢頭，而中國的崛起則是世界的大趨勢。本公司的定位極為優越，可在這個長期升浪中揚帆破浪。

本人抱有信心，恒隆的第三趟擴張將為公司帶來一個前所未見的黃金時代。種種跡象給予我們充分信心。試想一想：當我們所有內地項目完成後，縱使彼等表現只及上海兩個項目之一半，其所帶來的整體租金收入和投資回報將甚為可觀。