商場如戰場，但其實，商場又如球場。 

今年，盧韋柏（Weber）卸下擔任八年的行政總裁職務。回望職業生涯，他穿梭於消費品、銀行及房地產行業，直言自己「從賣尿片到賣樓都做過」。一次次轉換賽道，他總能迅速適應，而支撐這份韌性與應變能力的，正是多年來在體育賽場上的磨練。 

Weber 是名副其實的運動員：小學入選乒乓球青年港隊，大學代表手球港隊，更成為港隊隊長，亦曾涉獵棒球、棍網球及田徑短跑。運動教會他的，不僅是堅持，還有如何在困境中調整步伐，與團隊並肩作戰。 

在恒隆檔案館，他細談如何將這份運動員精神帶進企業管理，於不同周期中研判前景、跨越逆境、開闢新徑。 

看通賽局

2018年加入恒隆後，Weber很快察覺「地產是一件很慢、很長周期的事情」。從買地到項目落成，動輒要七、八年；相比消費品和銀行業，投入與回報之間需時更長。 

因此，他早已提出，增長不應只靠「買一塊地、掘個洞、起個商場」，也應要在現有優勢上尋找回報更快的增長機會。然而，當時內地土地市場暢旺，表面上看，維持現狀永遠是最佳選擇。 

後來隨着處女地買少見少，市中心項目日漸老化，城市更新慢慢成為發展方向，這個想法才有了實踐契機，發展成恒隆的「V.3」策略，重點深耕恒隆現時所在的十座城市。對Weber而言，這不代表停止擴展，而是在已有基礎上增加空間、加快回報、降低風險，同時回應顧客愈發重視生活體驗的轉變。 

看通賽局只是起點。接下來八年，更考驗他的，是如何應對一場接一場的變局。

攻守兼備

「我加入的時候，完全沒有想過形勢會變得這麼惡劣。」Weber上場後，很快便迎來連場硬仗。2018年，中美角力展開；2019年，香港社會事件爆發；緊接而來的，是席捲全球的新冠疫情。 

經歷過03年沙士破產潮及08年金融海嘯迷債風波，Weber深明企業不能只懂進攻，「還要懂得防守」。不過來到恒隆後，他發現防守的難度遠超預期，自己學到的危機管理是「2.0甚至3.0版本」，並坦言外界未必想像得到，「這八年到底經歷了多少事」。 

任內，他既要應對香港商場的突發事件，又要處理內地各城市不一的防疫政策，更要因應中美角力帶來的不確定性，推演不同情景。Weber回憶說，八年間，恒隆做了超過二十次壓力測試，「可能是歷任行政總裁之冠」。 

然而，推演和壓力測試不只是為了捱過眼前的難關。「每一次危難或者遭遇，其實都在裝備我們的未來。」 

隊長風範

逆風之中，Weber最大的體會其實很簡單。企業最重要的資產，始終是人。 

新冠疫情爆發之初，恒隆所在的武漢首當其衝，到後來不同城市面臨不同挑戰，很多關鍵決定，香港總部根本無法即時拍板，「我一個人做不到所有決定」。因此，Weber認為，他最應該做的就是賦能其他同事，讓最接近市場的當地同事擁有更大自主權，按所在城市的實際狀況，為公司作出最合適的決定。 

在他眼中，恒隆從來不缺人才。真正重要的，是讓每位同事都有機會獨當一面，把能力轉化為成果。正如運動場上，最出色的領袖，不只是自己入球得分，更要讓隊友發揮最佳表現。 

八年來，多個恒隆廣場先後躍升為所在城市的領先商場。說起這些成果，Weber當然感到自豪；不過，最令他欣慰的，還是團隊慢慢建立起一套共同信念。 

「我們不是以資產為尊，而是以客為尊。」在他的推動下，以客為尊、建立恒隆的品牌體驗、加強科技應用、堅定執行策略，以及堅守恒隆核心價值，逐漸成為團隊共同遵循的五項準則，「這是我上任時和同事一起制定的，到今天依然重要」。 

下場比賽

如今卸下行政總裁職務，Weber的下一場比賽未必在商場。他笑言，希望由女兒的Daddy升級成Caddy（高爾夫球僮），陪她走上屬於自己的人生賽場。 

對相伴八年的恒隆，他仍然關心，只是從場上隊長變成球迷。歡送會上，他打趣說：「我現在是股東，有股息派就開心了。」 

從年少時代表香港比賽，到帶領企業走過八年變局，Weber始終在迎接挑戰。如今掛靴了，他依舊留意比分，但比起自己贏得下一場比賽，他更期待在場邊打氣喝采，見證團隊奪冠的一刻。