商场如战场，但其实，商场又如球场。 

今年，卢韦柏（Weber）卸下担任八年的行政总裁职务。回望职业生涯，他穿梭于消费品、银行及房地产行业，直言自己“从卖尿片到卖楼都做过”。一次次转换赛道，他总能迅速适应，而支撑这份韧性与应变能力的，正是多年来在体育赛场上的磨练。 

Weber 是名副其实的运动员：小学入选乒乓球青年港队，大学代表手球港队，更成为港队队长，亦曾涉猎棒球、棍网球及田径短跑。运动教会他的，不仅是坚持，还有如何在困境中调整步伐，与团队并肩作战。 

在恒隆档案馆，他细谈如何将这份运动员精神带进企业管理，于不同周期中研判前景、跨越逆境、开辟新径。 

看通赛局

2018年加入恒隆后，Weber很快察觉“地产是一件很慢、很长周期的事情”。从买地到项目落成，动辄要七、八年；相比消费品和银行业，投入与回报之间需时更长。 

因此，他早已提出，增长不应只靠“买一块地、掘个洞、起个商场”，也应要在现有优势上寻找回报更快的增长机会。然而，当时内地土地市场活跃，表面上看，维持现状永远是最佳选择。 

后来随着处女地买少见少，市中心项目日渐老化，城市更新慢慢成为发展方向，这个想法才有了实践契机，发展成恒隆的“V.3”策略，重点深耕恒隆现时所在的十座城市。对Weber而言，这不代表停止扩展，而是在已有基础上增加空间、加快回报、降低风险，同时回应顾客愈发重视生活体验的转变。 

看通赛局只是起点。接下来八年，更考验他的，是如何应对一场接一场的变局。 

攻守兼备

“我加入的时候，完全没有想过形势会变得这么恶劣。”Weber上场后，很快便迎来连场硬仗。2018年，中美角力展开；2019年，香港社会事件爆发；紧接而来的，是席卷全球的新冠疫情。 

经历过03年SARS破产潮及08年金融海啸迷债风波，Weber深明企业不能只懂进攻，“还要懂得防守”。不过来到恒隆后，他发现防守的难度远超预期，自己学到的危机管理是“2.0甚至3.0版本”，并坦言外界未必想象得到，“这八年到底经历了多少事”。 

任内，他既要应对香港商场的突发事件，又要处理内地各城市不一的防疫政策，更要因应中美角力带来的不确定性，推演不同情景。Weber回忆说，八年间，恒隆做了超过二十次压力测试，“可能是历任行政总裁之冠”。 

然而，推演和压力测试不只是为了挨过眼前的难关。“每一次危难或者遭遇，其实都在装备我们的未来。” 

队长风范

逆风之中，Weber最大的体会其实很简单。企业最重要的资产，始终是人。 

新冠疫情爆发之初，恒隆所在的武汉首当其冲，到后来不同城市面临不同挑战，很多关键决定，香港总部根本无法即时拍板，“我一个人做不到所有决定”。因此，Weber认为，他最应该做的就是赋能其他同事，让最接近市场的当地同事拥有更大自主权，按所在城市的实际状况，为公司作出最合适的决定。 

在他眼中，恒隆从来不缺人才。真正重要的，是让每位同事都有机会独当一面，把能力转化为成果。正如运动场上，最出色的领袖，不只是自己入球得分，更要让队友发挥最佳表现。 

八年来，多个恒隆广场先后跃升为所在城市的标杆商场。说起这些成果，Weber当然感到自豪；不过，最令他欣慰的，还是团队慢慢建立起一套共同信念。 

“我们不是以资产为尊，而是以客为尊。”在他的推动下，以客为尊、建立恒隆的品牌体验、加强科技应用、坚定执行策略，以及坚守恒隆核心价值，逐渐成为团队共同遵循的五项准则，“这是我上任时和同事一起制定的，到今天依然重要”。 

下场比赛

如今卸下行政总裁职务，Weber的下一场比赛未必在商场。他笑言，希望由女儿的Daddy升级成Caddy（高尔夫球僮），陪她走上属于自己的人生赛场。 

对相伴八年的恒隆，他仍然关心，只是从场上队长变成球迷。欢送会上，他打趣说：“我现在是股东，有股息派就开心了。” 

从年少时代表香港比赛，到带领企业走过八年变局，Weber始终在迎接挑战。如今挂靴了，他依旧留意比分，但比起自己赢得下一场比赛，他更期待在场边打气喝彩，见证团队夺冠的一刻。